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常年顾问案例之<企业经营管理改善从关键成功要素入手>

发布日期:2021-08-06 来源:伍略咨询刘建军

在我去年“常年经营管理顾问”客户中,有一个依靠匹配企业经营关键要素而获得经营业绩改善的案例,分享给有缘分之人!

该客户的基本信息如下

  • 之前沿江或商圈灯饰工程,现在转行做市政工程施工,年营业收入在3000-4000万;
  • 政策导致市政灯饰工程业务剧减,不得不转做其他市政工程业务;
  • 公司主要依靠老板两口子经营,老婆负责获取业务,老公负责组织人手做投标、设计、施工;

 

主要的经营管理问题表现是

  • 依靠人脉关系获取了一定的灯饰工程业务,但业务咨询费用较高、而且已经存了一定财税合规风险;
  • 做了1年多接近5000万的市政工程项目,盈利极低!
  • 财务核算模型不清晰,项目成本核算不够精确,老板看财务报表只关注大的营收数据,应收账款偏多,项目收款周期偏长,现金流管控不足,融资能力有限!
  •  小项目偏多,细节事务比较多、工作量大,现在更多靠人管人的模式管控项目,管理效率偏低,出错率高!

 

在1年的常年经营管理顾问工作中,基本对该公司做了如下方面的改善引导:

  • 引导老板两公婆识别了市政施工企业做好经营的关键三要素:业务、预算造价、项目管理!基于此三要素,重新构建了组织架构,即:市场部、成本造价部、项目部、综合部。
  • 业务是保障公司能够持续获取项目的关键,由总经理(女老板)亲自主抓,构建一套将关系营销和市场营销相互结合的“营销管控体系”和“投标管理流程”;
  • 由于公司缺乏专业的预算专业人员,组建了成控部,外部招聘一名专业的造价经理和2名造价工程师;负责公司市政工程项目的投标成本测算、工程过程成本管控、跟进工程进度款、项目结算等成本管理工作;
  • 改造公司已经养成习惯的灯饰工程粗狂的项目管理模式,成立专门的市政工程项目部,招聘一名专业项目部经理,按照施工专业技术配制了8-10名施工人员;构建了一套“项目管理流程”来规范所有工程项目的运营管理。
  • 构建了基于项目为核心的财务核算体系,将公司运作平台费用分摊至项目,按照项目盈利水平做了一套项目管理激励体系;
  • 将公司工程项目做成类似金融理财的产品,吸引相关方作为项目投资者参与公司市政工程项目的投资。

 

通过1年的整改该公司基本实现了

  • 组织结构清晰,岗位人员配制比较合理
  • 全公司运作基本依靠几个核心流程,企业经营管理具有了套路体系;
  • 全公司运作基本实现了以项目工作起点、以项目管理目标为终点的经营管理模式,不在依靠老板人盯人做工作交付!
  • 通过较为准确的成本预算和项目过程中的成本费用管控,平均市政工程项目的净利润能够达到13.5%以上。

 

从该公司的整改结果看,改造构成也还算简单有效,重点是抓住了工程类公司的关键成功要素,即“业务、预算造价、项目管理”。从公司组织体系、人员配制,到运作流程、核算方式,都是围绕这三个关键要素而开展的整改工作!

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